בריונות ארגונית – ודרכים אחרות לניהול השינוי

זה שם הסדנה שהנחיתי בכנס איפ"א 2011 שהתקיים השבוע, כשם ספרי העומד לראות אור בקרוב. בכנס עצמו, כמו גם בסדנה, ניגשו אלי אנשים – את חלקם אני מכיר ואת חלקם לא, ודיברו איתי על בריונות ארגונית. התפלאתי מכמות האנשים המדווחים כי הם והארגונים שלהם חווים תופעה של בריונות ארגונית. חלקם כנראה רק בדרך לשם וחווים הפעלת כוח חזקה, אבל חלקם ממש כבר שם.

נשאלתי על ידי אחדים גם: איך והאם אפשר להגיב לתופעה? להתמודד עימה?

בקצרה אומר, כי אני מכנה בריונות ארגונית תופעה או גישה קיצונית אחת, להטמעת שינויים בארגון. תופעה זו עושה שימוש מוגזם בכוח ברוטאלי וחסר התחשבות, על מנת לכפות שינויים על עובדים ומנהלים בארגון. הרגש המלווה תהליכי שינוי אלו הינו – פחד. התהליך עצמו יוצר "גלי הדף" רגשיים נוספים בארגון. תחושת חוסר אונים ואבדן שליטה, תסכול, אבדן אמון בסיסי במערכת ובאנשים העומדים בראשה – ועוד.

התופעה מלווה גם בירידה בדימוי העצמי של כל אותם מנהלים שאינם מעזים להתנגד למרות שדעתם אינה נוחה מהשינוי והם בעמדה שכן מאפשרת להם לבטא התנגדות….כך יוצא שמנהלים בכירים יחסית בארגון – חלקם קולגות של הבריון הארגוני וחלקם אולי אפילו בכירים ממנו – מתכנסים אל תוך עצמם בתקווה שהגלים לא יגיעו אליהם.

בשלב זה, הארגון עשלול (עשוי / עלול) להתמכר לגישה הכוחנית לניהול תהליכי שינוי.  נוצר גרעין של אומרי הן ושל אנשי ביצוע הנהנים מפירות השינוי, סביב הבריון המקורי. נוצרת חבורה מובילה. אנשי קשר וגם "שטינקרים" במקומות רבים. ממש כמו כנופית הארבעה המפורסמת בסין (לכו לויקיפדיה או למקור אחר לחפש מידע עליהם). תשאלו היכן וועד העובדים ? (במקומות בהם קיים וועד שכזה). שאלה טובה. אני יודע ויכול לספר לכם היכן הוא יהיה בהמשך התהליך….

התהליך מתחיל בצורה שלכאורה נוחה למנהלים בכירים בארגון. הבריונות הארגונית מנהלת תהליכים לא סימפטיים שמנהלים אחרים לא אוהבים לנהל, או לא מעוניינים להיות מזוהים איתם. אך עד מהרה הם גובים את המחיר, ממש כמו בשכונה או בעיר. המחיר נגבה בשינויים אחרים שעשויים היו להיות מנוהלים בדרך משתפת, נעימה ואיכותית יותר. הבריונות הארגונית משתלטת על הארגון גם בתחומים נוספים: החלטות עיסקיות ואחרות מושפעות משיקולים אישיים צרים, שיקולים פוליטיים ובעיקר שיקולים לטווח הקצר (איש אינו מרגיש בטוח ואיש אינו יודע מתי תגיע הכוחנות אליו באופן אישי). הארגון מתחיל להפעיל כח כלפי חוץ: לקוחות וספקים של הארגון חשים בנחת זרועו בתחומים מגוונים: מחירים, מועדי תשלום, מענה לצרכים, איכות שרות, התיחסות לתלונות ועוד ועוד.

ממש כמו בתגובה לבריון השכונתי, אנשים בחברה, מתחילים להסתגר איש איש בפינתו, ונפגשים פחות עם עמיתיהם …שהרי אין לדעת מי מהם הינו מעושי דברו של הבריון השכותי הבריון הארגוני. ועם בריונים, כידוע, לא כדאי להיתקל – בעיקר לא בפינות אפלות. התופעה הופכת לערך בארגון: וערך מבחינתי בא לבטא התנהגויות בארגון שהמקור להיווצרן ברור וידוע בין אם הן חיוביות ובין אם שליליות: אנשים מתנהגים בדרך מסויימת משום שהם מאמינים שזו עמדתם האמיתית של המנהלים שלהם בנושא מסויים.

אז מגיבים לתופעת הבריונות הארגונית?

הארגון, מנהליו ועובדיו משלמים מחיר כבד מאד על תרבות ניהולית שכזו. ידוע איך אנשים מגיבים לכוח – בעיקר כאשר אין להם ברירה והם חייבים להשאר מסיבה זו או אחרת כחברים בארגון:

• אדישות וראש קטן: מנהלים ועובדים מאבדים את הלהט, את הקשר הרגשי החיובי למקום העבודה.
• תחושה של ארעיות: אנשים מבינים שיכפו עליהם שינויים בשלב מסויים – ללא התייעצות עימם. ברור להם שבשלב מסויים ייחול עליהם "שינוי אחד יותר מידי" שישפיע על השארותם בתפקידם או בארגון בכלל.                                         נראה כי שתי תגובות אלה הן תגובות שהשפעתן על הארגון הינה לטווח ארוך יותר – ובשלב הראשון נתפסות כשוליות יותר.
• עזיבת אנשים איכותיים המזהים את התופעה בראשיתה ואינם מוכנים להיות "חלק מהסיפור". כאן הכוונה הינה לכל הדרגים – אבל ראשונים ייעזבו בכירים איכותיים החשופים יותר לשינוי החל בתהליכי עשיית ההחלטות ובתהליכי הביצוע בארגון.
• תגובה של אגרסיביות פאסיבית. אנשים מחכים להזדמנות "לשלם לארגון כגמולו" במועד שיהיה נוח להם. ובינתיים הם פועלים לצמצום קשרים אישיים בעבודה, צמצום ראש והקטנת בולטות ארגונית – שירגישו פחות בקיומם וכך לא ייתפשו כאיום פוטנציאלי על חבורת הבריונים. יצירת קבוצות תמיכה וולנטריות קטנות, קיטורים של ליל שישי, השמצות דיסקרטיות על הארגון כמקום עבודה ועוד.
• חבלה בפעילויות הארגון: זו תופעה מוכרת וידועה בספרות – ובמציאות. מנהלים ועובדים מחבלים בתהליכים ובתפוקות – היכן שניתן. זכורה בצה"ל פרשה שפורסמה בהרחבה על חיילי סדנה שחיבלו במנועי טנקים… ובארגונים אחרים ממש אין בעיה: לא תורמים מידע שלא חובה למסור, לא סוגרים עסקאות כראוי, שולחים את הלקוחות (בסוד) לקנות אצל המתחרים, "לוקחים בהשאלה" ממוצרי וציוד הארגון ועוד ועוד. הכל, כיד הדמיון הטובה על העובדים והמנהלים החשים שמחזירים לארגון כגמולו – ואפילו "בקטן".
• מרד גלוי : תגובה נדירה מאד. בדרך כלל זו תגובה של מי שחשים שמבחינתם מהווה המצב להיות או לחדול. בדרך כלל, מוביל מהלך כזה מנהל איכותי שאינו מוכן עדיין לעזוב את הארגון מרצונו. מנהל שהשגיו ומעמדו בארגון עדיין חזקים. הוא מתייצב כנגד תופעת הבריונות הארגונית, בדרך כלל כשהתופעה פוגעת בנושא הנוגע ישירות לתחום אחריותו.                                                                בשלב ראשון אין לו מה לצפות להצטרפות של מנהלים אחרים למרד. רק אם יצליח ליצור מהלך התנגדות פומבי, משמעותי ומוצלח יש סיכוי שאחרים יצטרפו למרד לשינוי התרבות הניהולית בארגון. מנהל שייוותר לבדו בתהליך – גם אם הצליח להשיג את מטרתו באופן חד פעמי אחת משתים: או שיוותר בארגון כ- "אי בודד" ותעשה כנגדו פעילות התשה זוחלת…..או שהדבר לכאורה יעבור בשלום – אולם "הוא נרשם" וישלם על כך בעתיד.

לסיכום:

בכל תהליך שינוי נדרשת לעיתים הפעלת כוח. אני מדבר על הנושא בהרחבה בספרי (בשלב סיום הכתיבה) כמו גם בסדנאות ובהרצאות. יש להפעיל את הכוח בתבונה ובמשורה ובמקרים בהם  באמת לא ניתן לגשר על הפערים בין המצב הרצוי למצב הקיים – בדרך אחרת.

תופעת הבריונות הארגונית הינה תופעה כואבת ומיותרת לחלוטין בארגונים. נדרש זמן לתהליכים של הפעלת כוח עד שיתייצבו ויהפכו לחלק מהתרבות הניהולית בארגונים ונתן אכן יהיה להגדירה כבריונות ארגונית. כתופעות שליליות אחרות ניתן להתמודד עמה בעיקר בראשית צמיחתה – זה הזמן להכחידה בנחישות. לאחר התייצבותה הסיכוי להתמודד עימה תלוי בנחישות המנכל וההנהלה להוביל מערך מעמיק של שינוי ערכים.